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阿里VS腾讯,2019决战新零售!

1、复盘2018新零售大战:缘起:

2017年开始的新零售大战的起因,是电商线上流量增长乏力,新增用户获客成本越来越高。自营电商如此,平台也在狂收租金的同时担心租户不赚钱,这不是长久之计。

于是乎,一场争夺线下流量入口和创造新的零售模式的新零售之争开始了。

阿里,腾讯展开了如军备竞赛一般的并购与投资大战。

当然,军备竞赛过程是刺激而充满戏剧性的。

但历史告诉我们,太上头的事情带来的长期影响可不是花钱那么简单。

样板的力量?

1.0阶段,在2018年末来看还不甚成功,实体零售是个慢活儿,台湾人在大陆做的最有门道。大润发,全家,丹尼斯,原麦山丘(早期),都是各自领域的排头兵。

整个行业被“新零售”打了鸡血后,估值上去了,资本跟进了,社会影响力也有了,高管工资也翻了几番。

新零售的代表案例:2017年,盒马鲜生这个让消费者体验到了不一样的超市。一时之间,盒区房的概念震撼了传统物业。只要引进盒马,盒马的口碑和强大的客流增量能盘活一个商业物业,几乎是重焕新生!“盒马入住翠微大成路后,商场客流上升了一倍,其他商家销量也提升了10%;杭州新元华开业后让老百货很多老店铺起死回生”一时之间,恨不得房租不要钱也得引入盒马进来。

好家伙,这还了得,如此NB的模式(全系统数字化的生鲜超市+堂食+外卖),撸袖子开干!

超级物种,7-Fresh,掌鱼生鲜,小象生鲜,苏鲜生,地球港等等,走的全是一个路数。既然盒马能火,这个模式有啥难的!要知道盒马的团队也是现组建的新团队。超市里做餐饮,意大利美食超市Eataly早已经被写进了零售教材!这些新玩家谁不是在各自领域里风生水起的大玩家。

然后

一年多下来大家发现“盒马先生,你学不会” 。部分先行者扛不住了:

超级物种所在的云创板块剥离上市公司,73家门店,将逐步调整经营形式,弱化堂食,加强线上继续创新探索。

7-Fresh厚积薄发,未来3到5年全国要开1000家,2018年底已开了7家。

美团掌鱼开了一家做实验,之后推出小象生鲜,发力三线城市已经开设了7家。

地球港开了5家,因为资金关系,已经关停了业务。

苏鲜生,一年下来已经开了10家。如今将战略重点放在了苏宁小店上并分拆独立融资。刚刚又并购了万达百货,线下全面开花。

不赚钱,或者说赚钱前景不明朗。导致新零售至今没有一个赚钱的样本,难怪大家开店的激情和速度不够。观望是必然的。

而重任,还在盒马身上,有人说盒马一年亏了多少亿等等,但盒马在2018阿里投资人年会上并没有曝光财报,而是强调了7家成熟门店的坪效和线上订单量等强势数字。

然后提出了一个超级强势的理念和数据:

“新零售没人做过,阿里巴巴要先尝试。试错的事情自己来,成功的经验和产品赋能给合作伙伴。”

阿里VS腾讯,2019决战新零售!

在阿里的“新零售”和腾讯的“智慧零售”的模式之争中,聚焦在前台的关键还是样板。

这两家打造行业“水电煤”基础设施的平台,从来就没打算自己去开店。

要的是创造新模式,争的是新模式背后的话语权。

支付、物流、云计算、金融、账户体系、大数据、供应链、操作系统,才是他们争夺的本质。

要证明新模式的价值,就必须有强有力的样板。

新零售盒马必须成功!

智慧零售必须有“能打的”样板出来!

浪潮过后,水落石出:

而2019年,新零售的样板之争依旧会持续,而背后真正的决战则是零售数字化系统之战!这场战役,新零售只是表面上的主角,藏在后面的“水电煤”之战将贯穿从生产制造到C端消费者的全链路。其复杂和纠葛将全部映射到“样板”和被“赋能”的品牌中。

2、2019 新零售决战商业操作系统阿里:五新背后,是十一个能力,一个都不能少!称为阿里商业操作系统 VS 腾讯:基于微信生态为核心的——七把武器

【腾讯的智慧零售0到1】

轰轰烈烈的投资战役后,腾讯发现,除了进行了战略协作的财务投资以外,如何赋能,真正的搭建起生态价值链,成为了最迫在眉睫的课题。

组织结构

没有2B基因的腾讯,想把2B的事情做好,首先就得调整组织,产生能动力。

2018年9月底,腾讯集团组织架构调整,智慧零售战略合作部被划归到云与智慧产业事业群CSIG。而就在刚刚过去的2018年12月,腾讯总办决定把智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。

零售已经成为腾讯连接产业互联网,跑得最快的一个领域。

理念

腾讯CSIG年会宣布:腾讯不会自己做零售,而是提炼各种工具和解决方案帮助零售商,以微信能力为主;目的是,解决品牌商缺乏自有流量池的问题,帮助他们建立自己的.com,打通线上线下,沉淀自有数字资产;

衡量这块业务业绩的唯一指标是,是否为品牌商提供增量,这也是腾讯的核心任务。

样板:CEO工程

除了已经投资的品牌和企业,腾讯将核心的头部企业,包括沃尔玛,优衣库等几十个VIP项目并行启动。一方面集团高层联动协调,一方面派出专人常驻零售企业,负责答疑解惑,协调腾讯集团各个7个产品线资源。

方法

几乎是以被动防守之姿投资了一批零售企业之后,腾讯一直也没想好究竟如何赋能。经过了半年多的摸索和调研,最后提炼出7个能力,组成一个类工具套餐:微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。

初期阶段比较明确的打法是,在小程序开店,通过企业微信沟通用户,扫码购,有效投放社交广告等等。

小目标

企业使用7个工具之后,产生更多线上线下销售增量。这是也是当前验证七个武器的唯一指标。

难点

2B之水深似海,2C有张小龙的微信,2B呢?这七把武器如何凝练成一套系统和方法,并适配到每一个企业上。对于腾讯来说,面临的似乎不只是九九八十一难。每一个企业的经营模式与需求都不一样。光有武器,没内功,没心法,没有独门绝招更不行。

腾讯要把2B赋能做好,就要比企业自身更懂市场和营销才行。这似乎回到了SAP和Oracle最擅长的领域,SAP,salesforce,Oracle,三家公司市值超过5000亿美元,这条赛道上群雄割据。腾讯的轻切入绕不开重运营,营收模式2C化更是导致企业用户大笔付费能力差。合作企业看中腾讯的恰恰就停留在腾讯自己总结出的核心竞争力“流量+资本”上。

另外,选择大B企业,固然付费能力强,但是每个项目的进展都是以年来计,决策周期长。

小B用户如何服务,产品线只会更加多元化。

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