2、竞争资源相融性策略从而开源增收资源使用费

医疗改革中的最吸引人眼球的一项政策莫过于：解放医生生产力，鼓励医生多点执业，降低门诊审批流程，放开医生开诊所之类；很长时间这也深刻困扰着公立医院的院长们，“专家资源是医疗资源中的稀缺资源”成为众所周知的共识。然则，深入医疗运营后则能体现出“专家资源”与产业链资源、资本资源相比，显然处于下峰。医疗服务运营中，比“医生资源”更重要的是资本资源，而比资本资源更重要的产业链资源，当然，这三者相融，才可能长效发展，缺一则步步难行，越行越险。

因此，面对活跃而跃跃跳入市场，相独立开诊，或已经独立开设诊所的“专家们”，公立医院可以尝试把医院转化为物业平台，与“专家”和“诊所”们建立开放的招商合作机制，把门诊服务、病床、手术室开放与斟选“专家”和“诊所”合作。欢迎专家在院开诊，诊室按平米数或开放小时数计费，病床开放按床日计价打包收费（含租金、水暖及护理及医疗管理费），手术室参考KTV运营模式，按忙闲时手术时长计费，检查检验按折扣给予合作优惠或绿通服务优惠；医院作为平台，承担着紧急救治响应的支持服务，为单一诊所和专家提供更有保障的平台支撑。医院成为医疗物业体，一方面，引入的诊所和专家能更有效的激活内部竞争资源；另一方面，医院在成本分摊和运营效率的管理上，一直就如何拆分成本费用、如何提高平效回报等方面一直是笔糊糊账，同时，医院对于手术室、病理科等的平台类科室的管理也存在着不同的认知，通过外力引入的这类创新合作模式，传统医院的整体多学科平台价值得以体现。从而，各商业地产们纷纷尝试运营的Medical Mall的模式在传统医院转变运营思维，便能就地得以轻松实现——平台化后的传统医院直接迎来Medical Mall式的转型。

新建医院的浪潮还没退去，各基层医疗机构面对气势磅礴的新院时，投入新院的欢欣来没来得及散去的是接踵而来的成本和费用呈倍数的激增，同时，患者的增速和医保压力之下的费用增长的增速疲软后，靠什么来支撑和填满更高成本的新院呢？还要保障财务账面的基本收支节余呢？

3、增加平台资源的释放力，提高医院在县域内医疗服务中心的核心能

县域内的公立医院具有天然的中心资源，其拥有县域内最强的检查、检验设备，同时，拥有县域内最强的技术团队。医院内运营中通常会通过激励的方式鼓励开单提成而推动大型医疗设备的快速回报，此举引发的必然性的过渡医疗和医生道德困境的问题无须再多讨论。然而，在全县域内按专业类别，建立独立运营和市场的沿伸拓展，则能获得新的生机。如公立医院检查科建成“县域内的一流检验中心”为驱动力，县域内医供体以下所有乡镇卫生院按市场运营的机制开展检验合作，与乡镇卫生院进行合理的分账机制。县域医院成立乡友亲情医疗及客情服务中心，负责标本的上收下送或需要转诊患者的定向预约转送服务。事实上，目前各县域内的乡镇卫生院普遍存在检验科设备闲置而处送第三方合作检验的情况，4：6开分账、3：7开分账已经成为大家共知的行规，第三方小检验公司的分利机制让各乡镇卫生院外送检验的收益远高于自己检验的收益，从而国家在扶持乡镇卫生院的项目中投放的大量设备都遭遇关门落锁的窘境。同比第三方检验公司的检验质量与县域公立医院的检验质量，县域医院在局于一隅的市场范围内仍然还是有比较强有力的技术、成本、流程规范、质量等多重竞争优势。

同理，县域内的检查中心，尤其是具有高度技术壁垒而对临床诊断呈现重要价值的“影像病理诊断”中心，汇集全县内的技术力量，同时广泛开拓服务范围，建立合理分利结算机制；把此项零散执行了若干年但没有形成体系和规范的服务重新打包，按商业服务的模式，提高服务的运营能力。

三、以医疗技术为核心 ，解构全人群大健康理念下的传统医疗升级转型

“技术力”围绕“疾病诊疗”“亚健康链接”“助老照护”场景进行解构，核心构建：

1、重构服务模式，强化疾病诊疗体系建设。

2、参与亚健康等健康类运动、养生等技术帮助，并完善其相关的急救响应体系。

3、链入助老照护功能，构建老年急救响应服务。