政策春风，又将加速“数字经济”的列车。在未来5～10年间，千行百业将在数字化、智能化的浪潮下重新做一遍。我们愿意成为这一历史阶段的观察者、记录者。

《探索·数智化》栏目将通过对消费、汽车、制造业、农业、服务业等千行百业的数字化、智能化落地案例，真实、客观、全面的反映数智化的时代版图。本期「光锥智能」用万字复盘，试图还原出华为在汽车智能化中的路径和思考。

作者｜光锥智能 周文斌，编辑｜王一粟

即使只剩一层窗户纸，没捅破之前依然吸引着人们的讨论欲。

3月8日，AITO汽车在多平台的宣传文案中，一改之前“AITO问界”的说法，开始使用“HUAWEI问界”的新宣传文案。

虽然华为终端解释称，HUAWEI问界是华为生态汽车品牌，是华为开创的全新商业模式。但这一举动也再次加剧了市场对华为亲自下场造车的猜测，毕竟自开年以来华为汽车已经动作频频。

2月初，华为车BU COO、智能驾驶解决方案产品线总裁王军被传停职，媒体将其解读为余承东“独掌”汽车业务，亲自下场造车箭在弦上。2月底，由于中建六局一份中标文件公示，华为与江淮汽车在安徽合作建厂，共同开发新一代高端智能电动汽车，市场也亦认为华为在做工厂准备。

为此，余承东不得不亲自出马解释，“（王军停职）是正常的人事调整变动，（华为在车业务）方向上没有变化。”“华为不是亲自造车，还是通过智选模式合作。”

如今，华为不仅提供电动化、智能化零部件等核心软硬件技术，还涉及产品定义、用户体验、质量管控、渠道零售以及品牌营销，可以说，华为汽车离造车就差“造”了。

2002年，任正非曾拍桌子吼道：“华为以后再也不做手机，谁提做手机谁就下岗。”但当年年底华为手机业务就成功立项，并在后来做成世界TOP 3，巅峰时期年营收3500亿元。

所以虽然从2019年开始，华为就一直表示自己不造车，任正非甚至为此签发文件，但大家对于“造车与不造车”这件事一直带着怀疑的态度。

但实际上，回顾过去四年就会发现，华为或许曾经有过造车的念头，但现在造不造车对于华为来说已经不重要了。

一方面，华为已经找到了比亲自造车更好的方法；而另一方面，华为或在事实上已经完成了“造车”这项工作。

一、除了汽车，余承东别无选择

算起来，华为入局汽车领域要比大多数造车新势力都早。

2012年华为开始汽车相关研究，并在2014年成立车联网实验室。即便作为新势力代表的蔚小理，也是在这一年之后才相继成立。

入局虽早，但当时华为重心却并不在此。毕竟当时智能手机征战正酣，华为在2013年年初发布了Mate系列第一款手机，然后又在这一年年底成立了对标小米的荣耀。在这样的光环下，汽车业务并没有受到太多关注。

当时，华为对这块业务的定位也只是通信业务的一个延伸，“只聚焦于自己擅长的车联网通信解决方案”，因此在内部组织架构上，它自然也就被归属到了徐直军负责的ICT委员会门下。

汽车业务真正走向前台是6年之后。

2019年4月，华为轮值董事长徐直军在上海国际车展上首次阐述了华为汽车战略，其中最关键的一句话是“我们不造车，但是会通过ICT技术来帮助客户造好车。”

这样的定位对于当时的华为来说是顺理成章的。

一方面，2019年的智能汽车市场虽然寒意还没完全褪去，但新造车产业的腾飞曲线已经清晰可见。

2019年年初，特斯拉上海工厂正式开建，国产化加快推进；蔚来股价触底、理想ONE开始交付，小鹏冲刺上市；此外，当时还没有陷入危机的恒大更是在和FF分手之后一掷千金，在新造车行业里开启了疯狂的买买买。

可以说，一切都在指向一个事实，那就是新造车产业已经实实在在走到了从量变到质变的前夜。华为在这个时间向市场展示自己对车和整个汽车产业的思考，正是适逢其会。

另一方面，华为汽车业务过去六年在“云-管-端”的架构下，发力智能驾驶、智能网联、智能座舱、智能电动、智能车云五大模块。并积累了包含激光雷达、MDC（自动驾驶计算平台）、HarmonyOS座舱、AR-HUD、多合一动力总成等产品。

本质上，这个时候华为走的是如博世一般的路线，要做汽车智能化的Tier 1。用王军当时的话说，“华为坚定地走平台+生态的道路，为大家提供汽车数字平台的基础要素，降低智能汽车的开发难度。”

更重要的是，彼时的华为财大气粗，不仅不急着让汽车业务赚钱，更有持续投入的底气。从2018年的数据来看，华为运营商业务收入2940亿，消费者业务收入3488亿，企业业务也有744亿。作为对比，阿里2019财年收入是3768亿元。

不造车，符合华为当时的实际情况，但变局来自于大洋彼岸的一纸制裁。

2019年5月，华为被列入“实体清单”，也因此陷入一系列的兵荒马乱之中。

没有高通芯片、没有谷歌套件，曾经势如破竹的华为手机在海外市场节节败退。同时，华为5G通信业务也在与各国政府的合作中受阻。现在回过头去看华为的手机销量，2019年5月可以作为一条清晰的分界线。

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首当其冲的自然是余承东。

任正非评价余承东和他负责的业务时说：“它（消费者业务）是辅助产业，它是帮助CNBG争取时间，它的目的就是要赚钱，把钱输到这边来，这边拿到钱就冲锋，占领珠穆朗玛峰。”

华为最强大的竞争力一直来自于其不计成本的研发投入，但研发投入是需要钱的，余承东就是那个负责给华为搞钱的人。

但现在，华为最赚钱的业务遭遇了前所未有的危机。华为开始剥离荣耀，暂停推出新的手机产品；许久没有公开露面的任正非也不得不频繁出现在镜头面前接受采访，给员工和市场提振信心。

这个时候的华为，亟需一个新的增长点。

恰巧，在华为遭遇滑铁卢的同时，新造车行业却在飞速发展。

根据国家发改委的数据，2020年新能源汽车销量'>新能源汽车销量136.7万辆，同比增长10.9%。表现在股市上，蔚来2020年累计涨幅达1112.44%。小鹏、理想分别在7月和8月上市，涨幅分别达到185.53%和150.70%。

可以说，汽车业务成为华为肉眼可见的机遇。

在这样的背景下，2020年11月，任正非的一纸文件将华为消费者BG和汽车BU合并，汽车BU的隶属关系从原本由徐直军负责的ICT管委会划拨到余承东领导的消费者BG。

这次合并，除了标志着余承东正式接手华为汽车业务之外，也意味着汽车BU开始不再局限于ICT技术做To B的生意，而是像终端业务一样，可以直接面向消费者。

汽车业务解决了华为需要新增长点的问题，但余承东的问题却没有解决。

这个问题就是，在做手机业务时，华为建立了数量庞大的线下销售网络。根据2019年的数据，华为在全球共有6000家体验店和超过2600家线下服务中心。

据华为线下门店的人士回忆，线下门店主要依靠的就是手机，但在被制裁后，华为手机供应不足，华为智慧屏在线下销量很少，很多店每月只能卖几台，卖得好的PC和平板产品都缺货，不缺货的音频、台灯等智选产品又很难卖出去。

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对于余承东来说，如何处理这些门店成为亟需解决的问题。毕竟，一方面这些门店许多都签有多年不等的长约，且华为也舍不得长期积攒起来的线下资源。

所以，余承东必须要找到一个和手机类似的产品，它具有高毛利，能够为华为赚钱，同时又能够在线下门店销售，盘活之前的渠道资源。

想来想去，余承东能想到的只有车。余承东曾说：“手机是一个高频、刚需、海量和高价值的产品，智能电动汽车单价高、价值感高，是唯一能够弥补手机缺失的产品。”

但这个时候的华为，虽然有智能汽车相关的技术储备，但自己并不造车，华为门店也就无车可卖。

另一方面，当时的华为汽车业务还只有“Huawei Inside”和“零部件”这两种模式，其中Huawei Inside（HI模式）才刚刚发布，盈利还遥遥无期；而零部件模式本身利润率并不高，再加上当时规模不大，整体收入也因此受到限制。

这些对于想要赚“大钱”的余承东来说显然是远远不够的，就像他提到“华为要做中高端产品，不会涉及20万价位以下市场”一样。背后隐藏的，是其想要用高端产品赚更多利润的商业逻辑。

但如果华为自己造车，这个问题却是可以解决的。

以手机市场为例，据金十数据报道，苹果手机的利润率高达58%，华为的利润率也达到10%。作为对比，特斯拉和理想的单车毛利率都在20%左右。

无论从公司还是从自身业务层面，余承东除了造车，其实别无选择。

二、智选车，夹缝中的一道光

对于这个唯一的选择，雷厉风行如余承东，想要推动也并不容易。

就像徐直军所说，“余承东就是想造车，但（可惜）他只有一票。”显然，支持造车的高管并不多，这主要和华为当时的处境有关。

一方面，在余承东入主汽车业务之前，华为汽车业务一直走的是Tier 1路线，从以ICT为基础的汽车网联，到激光雷达、电机电驱等零部件，华为已经积累了包括奥迪、奔驰在内的许多客户。

从华为年报中可以看到，早在2021年，华为智能汽车部件业务已上市30多款智能汽车零部件，并已累计发展了超过300多家产业链合作方。

对华为来说，这部分属于已经吃下的市场，自己下场造车不仅要面临造车失败的风险，这些原本采用华为技术和零部件的车企也必然不会再和华为合作，毕竟不会有企业愿意把命脉交到对手手中。

因此，摆在华为面前的选择是，继续走供应商路线，可能没有自主造车利润高，但胜在稳定。再加上，彼时华为面临风雨交加的外部环境，稳定更显得尤为重要。

但不造车，华为又缺少一个核心产品来弥补手机市场的缺失，并为线下门店提供价值。所以在华为内部，造车和不造车也是一个两难的选择。

余承东自然属于激进派。某种程度上，余承东是天生的风险爱好者，他总是充满自信，永不服输，并且习惯性冒险。

有华为老员工回忆，当年余承东刚到华为的时候，还是一个新人的他就敢用同事的座机给任正非打电话，和任正非说我发现了一些新东西。

这种性格后来也一直表现在余承东的市场风格上，比如他在无线事业部征战欧洲市场的时候，就能顶住压力，不顾大多数人反对推进多载波技术，这项技术也在后来让华为无线产品的收入位居世界第二。

调任手机部门之后，余承东也是大开大合，上来就砍掉了3000万部低端机和功能机，在当时这是华为手机业务最主要的收入来源。

余承东这个决定不仅斩断了内部财源，也让供应商无钱可赚，这也导致那段时间的余承东，不仅在供应商处不受待见，也面临团队内部的质疑。

余承东不仅在内部喜欢“冒天下之大不韪”，在掌管消费者BG后，更是经常在公众场合语出惊人，放卫星、正面硬刚友商，因此网友也给余承东取了一个“余大嘴”的诨号。

流量、实力、先例，各种因素影响下，“造不造车”从华为内部的路线之争，发展成外部讨论的焦点，让华为在市场上的位置愈发尴尬。

最后，还是任正非一锤定音，签发一份为期3年的文件：华为不造整车，且以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。

任正非再次平息了争议，但属于余承东的问题却依然没有解决——拿什么来弥补失去手机业务收缩后的空白？门店要卖什么产品？经销商要依靠什么活着？

2021年4月，在华为宣布汽车BU并入消费者BG仅仅5个月后，华为智能汽车终端正式发布第一款智选车型——赛力斯SF5。

与Huawei Inside模式不同，华为智选车除了提供零件与解决方案外，还在产品设计、营销、销售渠道等方面全面参与。简单来说，其他模式是车企对车的最终结果负责，但智选车是华为对车的最后结果负责。

这种模式是余承东进入车BU之后提出的，大概也是他能够想到的，唯一一种能在“不造车”的前提下深度参与造车，解决自身问题的一种方式。

第一财经曾报道，根据网上流传的合作方案，华为与智选厂家的分成大概是1:9，即一辆售价25万价位的汽车，华为能拿到约2.6万元。其中技术授权费用占比20%，剩余则是华为的销售费用。

此外，智选车模式下，三电系统、智能座舱等也或由华为提供，按此估算，华为获利还会更高。但这一分成模式并未得到华为与赛力斯的确认。

这里值得注意的是，虽然汽车BU并入消费者BG在2020年11月已经确认，但余承东正式担任汽车解决方案CEO是在2021年5月。

也就是说，智选车型是在这之前就已经开始布局的，这也反映出余承东对于找到新增长点的急切。

但这个过程中，余承东仍然一直在强调，智选车并不是“造车”。

“我们生态联盟绝对不是代工模式，不是放点智能化的东西进去再帮它营销，而是联合开发。”余承东说，代工模式下车企只能赚小钱，但联合开发模式会把利润大头留给车企。华为要帮车企卖出更多销量的汽车，赚大钱，这样华为就能供应更多的零部件，这才是华为卖车背后真正的商业逻辑。

简单来讲，华为通过智选车和车企完成深度绑定，车企的销量上涨带动华为零部件的销量上涨。

但现在华为与合作车企面临的问题是，车企因为技术和能力不足导致产品缺乏竞争力。因此华为的想法是，华为有技术，有打造高端产品的经验，可以和车企一起把车做好，甚至可以帮车企把车卖出去。

“汽车没有大卖，零部件又如何大卖呢？做零部件模式，想成为博世等行业龙头，那是不太可能的。现在我们做智能化部件，需要不断迭代，需要不停地升级与发展；现如今已经进入智能化时代，所以我们需要通过智选车模式满足市场需求。”余承东近期在内部访谈中提到。

2021年上海车展期间，华为宣布帮助赛力斯卖车，余承东当时表示，华为线下拥有超过5000家高端体验店和6万家零售与服务网点，这是传统汽车难以比肩的优势渠道资源。

不久之后，北京、深圳、杭州、成都等城市的华为体验店布局就开始改变，原来处在门店最核心位置的手机展台被一辆汽车取代。按照当时的计划，华为将在7月底前在200家体验店卖车，并在年底拓展到1000家以上。

华为的渠道和品牌背书的效果是立竿见影的，从百度指数可以看到，2021年上海车展之后，赛力斯的搜索指数从之前338增长到11478，增长幅度达3295.85%。到五月份，赛力斯一个月预定量超过6500台，单月订单量超过蔚来。

不过，虽然华为给赛力斯带来了丰富的流量，但赛力斯却并没有接住。由于布局匆忙，赛力斯SF5是在之前老款车型上改动而来，这也导致其产品问题层出不穷。巅峰时期，仅黑猫投诉上关于赛力斯SF5的投诉就达到100多条，涉及车机卡顿、续航虚标、方向盘跑偏等问题。产品问题也直接影响赛力斯的销售，据乘联会数据，从4月到11月，赛力斯SF5的累计销量仅为7080辆。

意识到问题，华为也在及时求变。

2021年12月，华为宣布联手赛力斯推出全高端品牌AITO（问界）。很快，12月23日，AITO品牌旗下的首款车型问界M5就正式上市，并陆续取代了赛力斯华为智选SF5的位置，开始在华为线下门店展出。

而相应的，之前的赛力斯SF5作为被迭代的产品，很快也被爆出门店暂停接受预定，并可能停产的传言。之后，就是一些赛力斯SF5车主的维权事宜了。

在SF5车主维权的同时，华为问界M5也在余承东四处站台的过程中高歌猛进。

为了卖车，余承东甚至放出豪言，要在一年内干翻特斯拉，第二年远远超过他们，后面还要把BBA三十几万到五十几万车的空间一把干掉。

干翻特斯拉自然是不可能的，但整个2022年，问界一共卖了7.6万台，是其他造车新势力三到五年的成绩。

而这个成绩，除了华为的品牌和渠道加持之外，也离不开余承东的勤奋。

余承东是一个工作狂，这一点和马斯克很像。

马斯克身兼多职，每天要工作16个小时左右，每周工作7天，属于真正的007。工作中的余承东同样很拼，他在采访中提到，自己业余时间都在兼职做客服，周末到门店视察，遇到顾客更是要亲自上阵介绍产品。

2022年12月，余承东曾接受央视财经的采访，在采访前一天，他还工作到凌晨1点，采访当天的所有休息时间，也几乎被工作占满。余承东说，自己所有时间都用在帮助车企造好车这件事上。

和马斯克一样，余承东同样活跃在互联网上引导着舆论的风向，并总是提出一些看似无法完成的目标。比如在问界M5刚出来的时候，余承东立下的Flag是年销量要达到30万，但实际上全年销售不过7.6万辆。

同样，在刚刚创办SpaceX的时候，马斯克也曾夸下三年发射两枚火箭的海口，但当Space X第一枚火箭真正发射成功，却已经是六年之后了。

马斯克后来解释，自己确实忽视了许多执行过程中的实际困难，或者他认为这些困难都可以被顺利解决。

余承东的30万目标也计算得尤为自信，他认为华为如果有1000家门店卖车，每家店一个月卖30辆，一年就可以卖30万辆。

余承东也曾反思过这个问题，为了激励自己和团队，求上得中，大家都需要一个更高的目标来激励自己。也正是因为这样的激励，他们往往对这件事情真的充满信心。

本质上，无论是马斯克还是余承东，他们“口出狂言”背后，表现的都是一种极端的自信和乐观，也正是这种态度，推动他们一次又一次将这些看起来不可能的目标完成。

三、龙生九子，怎么各有不同？

在找到智选车这个平衡点之后，华为造不造车并不应该再成为一个问题。而市场再次对此产生疑虑，则是从华为内部的一次人事变动开始。

2月6日，一张余承东与阿维塔科技董事长兼CEO谭本宏一同参观阿维塔新车的照片在网上流传。照片中的谭本宏与余承东聊着，徐直军抱手站在一旁。这个看似和谐的画面中，唯独缺少了之前负责与阿维塔对接的王军的身影。

之后，市场传出王军因为HI模式进展不顺利而被停职的消息，有行业人士将其解读为“造车派”余承东在华为车BU独揽大权；再加上任正非三年不造车的“禁令”即将到期，华为与江淮汽车合作建厂等消息不胫而走，“华为下场造车”自然成为最有流量的答案。

为了平息合作伙伴们的焦虑，余承东一再强调“华为没有必要自己下场造车”，“车厂已经有造车能力，华为不会再去建厂，买生产线，这是对社会资源的一种浪费。”虽然这话非常坦诚且真实，但在其深度参与HUAWEI问界的过程中，华为已经掌握了最有价值的环节，“造与不造”已经不再重要。

另外，客观来说，“三年不造车”的文件也已经让华为错过了入局造车的最佳时间。

2022年12月，在中国汽车论坛上，华为智能汽车解决方案BU Marketing与销售服务部总裁迟林春提到：“华为最近三年在汽车零部件研发上累计投入了30亿美元左右，折合人民币超217亿元，招募了7000多名研发人员。”

余承东的压力也很大，在2022年7月的中国汽车蓝皮书论坛上，余承东曾提到，汽车BU是华为唯一亏损的业务，一年要花掉十几亿美元。

因此，对于现在的余承东来说，如何让车BU赚钱反而成为更加紧迫的问题。所以2022年年底，余承东就在内部提出，华为车BU要在2025年实现盈利。而要达到这个目标，华为得先帮车企卖掉100万台车。

为了完成这个目标，余承东正积极推动智选车与更多车企合作。

2月25日，华为与赛力斯签署深化联合业务协议，计划2026年实现新能源汽车产销达100万辆，双方还将进一步推进联合创新实验室的成立。此外，今年赛力斯还将发布新平台下首款旗舰车型。

2月27日，中建集团发布消息，随着中建六局一份中标文件被公示，华为与江淮汽车的合作浮出水面。余承东在接受采访时也明确表示，江淮将成为继赛力斯之后，第二家与华为进行智选模式合作的车企。

除此之外，余承东最近一段时间每周都要去一趟芜湖，和奇瑞的高新华进行谈判。目前，高新华担任奇瑞汽车股份有限公司执行副总经理、汽车工程技术研发总院院长。

为了吸引车企，余承东甚至放出狠话：“全球汽车行业在大洗牌，就像手机行业十几年前的情况一样，未来很多企业肯定会大兼并、大调整，可能会死掉一大批，我们相信跟我们紧密合作的厂家一定能成为少数幸存者。”

可以预见，在余承东的推动下，华为智选车的合作车企还会增加。

2月底，余承东在采访中首次提到“华为汽车生态”的概念。“我们联合相关车企打造生态联盟与平台，把它们的产品体验打造到极致，与车厂联合开发共同研发，提供智能化、软件、芯片等全方位管控，相信智选车模式会从别人看不懂，到最后让他们追不上。”

“我们希望智选和HI模式的量都能起来，智选的量可能会更大。不管哪种模式成了，我们都能成。”余承东承诺，与华为紧密合作的车企，会在一两年内率先走向盈利，并且会成为中国盈利最好的车企之一。

余承东认为，汽车各个部件的智能化升级是未来中国与美国汽车品牌竞争的核心，未来2~3年是智能网联汽车窗口期，华为必须抓住最后的时间窗口。

而要抓住这个窗口期，余承东也承担着相当的压力。

2022年，问界销量增长迅猛，前10个月累计销售57777辆，用不到一年的时间走过了其他新造车势力两三年的路程。但在10月之后，问界销量却开始下降。2023年1月份，问界汽车单月新车交付量为4475台。相比上个月，销量环比下滑56%。

从问界的销量走势来看，年销售10万辆的关口并不容易突破。而这样的情况下要完成余承东年销100万辆的目标，华为汽车生态至少需要再和十家车企进行合作。

但一个新的问题又摆在了眼前，不同车企、不同品牌的汽车都由华为深度参与、使用华为的技术，在华为的渠道进行销售，那如何实现产品区隔，形成差异化就变得尤为重要。

比如，华为如果在自动驾驶、智能硬件等技术和产品上有新的突破，无论是全系标配还是优先给部分车型使用都会成为问题，因此如何实现“龙生九子，各有不同”确实是个难题。

余承东自己也意识到这个问题，在接受澎湃采访时就提到：“通过成立问界生态汽车联盟，选择少数几家车企加入，强强联合、共同开发，把体验打造到极致，做好产品区隔，共同抓住汽车行业变革的时间窗口。”

另一方面，如果这些生态车企都进入华为销售渠道，使用同一套销售体系，如何进行利益分配也会成为问题。比如有网友在微博提到，本来想去华为门店看看新车阿维塔，但华为的销售却努力向其推荐问界。

3月3日，阿维塔宣布计划在今年上半年入驻超过20家华为门店进行销售，成为继问界和北汽极狐之后第三家进入华为门店的汽车。

而随着华为智选车、HI模式的车型越来越多，销售端如何平衡各品牌的利益也会成为华为需要解决的问题。

如今，新能源汽车的竞争已经愈发激烈。今年1月，特斯拉在全球市场上大幅下调了车价，折扣力度最高达20%；到三月初，特斯拉今年已经第二次下调部分车型在美售价。

在特斯拉投资者日上，马斯克表示“没有人不想要一辆特斯拉，只是许多人买不起。”所以只要价格足够优惠，提高可支付性，销量就能够自然而然的增长。

此番表态让特斯拉价格战的策略昭然若揭，也给包括HUAWEI问界在内的所有国内新能源车企带来巨大压力。今年一月份，在特斯拉降价之后，问界成为首个跟进降价的品牌，降幅最高达到3万元。

而在投资者日上，特斯拉还公布了一体化压铸、建设自己的锂矿精炼厂、完全不使用稀土材料的永磁电机、以及减少75%碳化硅的新一代汽车平台都将推动特斯拉成本进一步降低。

所以，当对手的利刃已经挥到眼前，对于华为汽车来说，造车不造车已经不重要了。相反，如何在新一代汽车竞争中，以技术帮助车企降低成本，提高产品力，获得竞争优势，完成帮车企卖出100万台车的目标，成为更现实的问题。